慧保天下，打造保险精英队伍需要哪些步骤？记录一家头部中介的升级实践

全保险行业围绕需求供给错配深度转型的时代，专业化分工引领下，保险中介行业正走出一波新的行情。

保险专业中介的转型步伐也早已同步开启，只不过不同类型机构侧重点有所不同。互联网中介更突出线下队伍建设，中小中介更强调与其他机构的战略合作以获得更多资源支持，积累丰富且实力雄厚的头部中介相对有着更多选择权，更倾向利用窗口期全面升级队伍。

大童保险销售服务有限公司（以下简称“大童保险服务”）作为一家已经成立14年的头部保险专业中介机构，过去数年一直在充分借助观念赋能、科技赋能、服务赋能乃至资源赋能等手段，不断进行队伍的升级实践，其力推的两大精英人才项目“领鹰计划”“雏鹰计划”，目前成效也已经开始显现。

从实践来看，打造一支保险精英队伍究竟需要哪些步骤？近期，慧保天下访问大童保险服务高级副总裁王戈，共同探讨新形势下，保险销售队伍升级的内在逻辑与外部条件。

01

市场趋向成熟，保险中介迎来高光时刻

很长一段时间以来，保险专业中介渠道，始终保持了高速发展态势，即便是行业整体低迷的2022年，占比最大的个险渠道遭遇严重冲击，新单保费下滑严重，保险专业中介渠道却依然如故。

行业交流数据显示，2022年三季度，人身险公司各渠道中，无论保险专业代理渠道，还是保险经纪渠道，均实现了两位数的增速，业绩表现碾压个险以及银保两大渠道。

2022年前三季度人身险行业各渠道

原保险保费收入及其增速对比

保险专业中介、尤其是头部保险专业中介的逆势而上，显示出了保险行业从高速度发展向高质量发展转型过程中，“专业化”导向之下，市场格局正在发生具有深远意义的演变，这是多重原因共同作用造成的。

从监管的角度出发，不断强化各类保险机构的分类分级监管、偿付能力监管等，核心要义就是“有什么能力做什么买卖”“有多少本钱做多大买卖”，政策引领、资本紧缩之下，倒逼中小险企放弃大而全的发展模式，更重视突出资源优势，更强调差异化竞争，更倾向于与中介渠道合作。

从市场的角度出发，发达国家保险市场，尤其是美国寿险市场，个人寿险业务很大程度上依赖门槛低、规模小的独立代理人渠道，但在中国，这种模式却遭遇严峻考验。小型保险中介企业“小散乱差”形象一直难有改观，个人寿险业务更依赖规范的大型中介企业。这也是大童等头部保险专业中介机构能够长期快速发展的重要基础。

最根本的因素还来自于消费者。王戈在访谈中指出，伴随保险业主流客群的迁移，尤其是80后、90后乃至00后逐渐取代60后、70后成长为保险业新一代的主流客群，其更高的知识水平，更强的信息获取能力，更成熟的消费理念，都倒逼各类保险机构为其提供更加客观理性、有助于实现其自身价值最大化的保险产品咨询规划服务，而非过往情感绑架式的强势推销。这个过程中，保险专业中介客观中立的身份具备了天然优势。

从市场发展演变的角度出发，保险专业中介的崛起，则无疑是保险产业链趋向成熟，专业化分工逐渐深入的必然结果。亚当斯密指出“分工是国民财富增进的源泉”，分工既是经济进步的原因又是其结果，分工带来的专业化导致技术进步、效率提升。具体到保险业，专业化分工有助于不同机构的能力精进，有助于减少行业的重复建设与高度内卷。

02

中介服务能力亟待升级，大童力推“领鹰计划”“雏鹰计划”培育最专业的服务队伍

当然，主流客群不断迁移、专业化分工逐渐深入，在给保险中介企业带来空前机遇的同时，也向其提出了更高要求。要想彻底解决当下困扰行业的需求供给错配问题，保险中介企业亟待进一步优化升级服务能力，首当其冲，就是要升级销售队伍。

作为最敏锐的市场行情窗口单位，保险专业中介最先感受到了打造精英销售队伍的重要性。以大童保险服务为例，早在2018年，其就开启了销售队伍的优化升级，彼时的提法是打造“新保险人”，因为“新时代需要新保险人”。

随着市场变化，大童保险服务转型思路愈发清晰，在前期打造新保险人的概念基础上，又在2019年推出了针对省会及以上城市更加系统化的“领鹰计划”，持续招募高素质人才，培养能够面向未来、最专业的保险服务顾问。

所谓“领鹰计划”，是大童保险服务打造的新十年人才专属孵化培育项目，其重新定义新保险人成长路径，致力于打造行业卓越保险企业家。

在经过有效的市场实践后，2021年又推出了“领鹰计划”的标配版——“雏鹰计划”。二者内核相同，更多面向较为发达的城市，强调的是“因地制宜”。

无论是“领鹰计划”还是“雏鹰计划”，都有着相当高的准入门槛，对成员教育背景、从业经历、历史收入等都有着明确要求，目的就是要防止队伍盲目做大，而是集中全部精力招募到最合适的人。

值得注意的是，与很多保险企业建设精英销售队伍采取“另起炉灶”、多层级并行的方式不同，大童更强调的是销售队伍的整体升级优化，早在数年前就开始积极采取行动，通过持续优化入口端，逐渐改善队伍基因，通过不同时期队伍的融合蜕变，最终推动队伍整体的进步升级。所以，目前大童招募所有人才，包括“领鹰计划”“雏鹰计划”成员，基本都是通过既有队伍完成的。不抛弃不放弃，所有人齐步向前走，同时也是为了彰显公司的目标清晰，防止不同要求、不同目标并行拖慢队伍转型节奏。

从业多年，王戈始终认为，虽然国内保险营销已经走过30年历程，但打造绩优队伍的核心要义并没有发生变化。对于公司而言，最重要的就是做好三件事：一是明确招募标准，进行清晰画像，且不仅要将该画像植入到管理者的脑海中，还要扎实落地到队伍建设的日常中。二是保持战略定力，暂时遇到困难也不能放弃标准。三是进行强有力的文化引领。

“对于很多精英人士，尤其是创业型精英来说，收入水平只是其衡量一项事业的诸多因素之一，他们更注重事业的价值感，只有让他们充分意识到了保险的社会功用，他们才会发自内心的热爱这项事业。”

王戈指出，反思保险营销过去30年的发展，一定不能忽视的是，很多操作手段或直接或间接矮化了保险行业，让很多人误以为这是一个不值得尊重的行业，这是导致很多精英人士对行业嗤之以鼻，行业后续发展乏力的重要原因之一。

通过近年来持之以恒地重塑价值感、招募精英人士，大童保险服务的队伍已经有了显著改观。仅以王戈目前兼管的上海分公司为例，2022年，其招募人数虽然相较去年同期有所下滑，但因为坚持高标准严要求，人均产能实现大幅提升，整体产能也因此得以保持稳定。

03

打造全方位赋能体系，保险消费痛点逐个击破

按照王戈的理解，一个人是否具备成长为保险精英的潜质较容易甄别（较强的学习能力、企图心以及一定的资源），困难的是将其从一个行业小白培养成真正的专业精英人士的过程，这需要公司对其进行全方位的赋能。

大童保险服务为此投入大量资源，过去数年，其一直在不断完善自身的赋能体系，包括观念赋能、科技赋能、服务赋能、资源赋能等。

这其中，大童保险服务尤为强调观念赋能，旨在通过打造系统化的培训项目，解决人才成长不同阶段所面临的不同问题。例如，针对“领鹰计划”成员，大童保险服务从财务支持、专业训练、团队护航三大角度，全面构建了系统化的训练体系，制定出三年培育计划，目标直指“打造双百万年收入行业领袖”。

其中，第一年，重点是协助领鹰成员专注打造个人客户服务能力，快速实现从行业小白到职业化专业保险服务顾问的成长蜕变；第二年，协助领鹰成员将自身专业技能进行复制与传承，招募志同道合的合伙人，形成专业的保险咨询服务机构——DRM风险管理事务所；第三年，协助领鹰成员建立卓越保险服务组织，打造行业标杆领袖，成为优秀的保险企业家。

为了强化赋能效果，大童保险服务还分别与中央财经大学、复旦大学等达成深度合作，打造了“大童—中财领鹰人才深造计划培训班”“大童—复旦泛海国金管理人才成长中心”等合作人才培养机制。旨在通过知名学府、正规学历教育，提升人才成长主动性。

行业发展新时代，一个个保险销售人员就是一个个客户服务前端，集成更多更完善的功能才能为客户提供更优质体验。为此，大童保险服务也充分利用旗下子公司资源，整合多年来的成果，打造了强有力的科技赋能体系、资源赋能体系以及服务赋能体系等。

其中，科技赋能一直是大童保险服务近年来的工作重点，其对服务顾问工作场景进行360度切片，同时运用技术手段，在实现业务线上化的基础上，逐渐向智能化过渡。

资源赋能则是针对人才发展过程中最大痛点的主动出击，针对精英人才入行一段时间之后的资源断流问题，大童保险服务主动出击，通过各种直接引流或者合作引流方式获取客户资源，推出DAC智能获客系统，帮助其度过难关，提升留存效率。

目前，DAC项目已经通过市场的检验，正式开始全国推广，该项目重构了保险服务顾问“一人全流程”的传统作业模型，为保险服务顾问的保险事业奠定了坚实的“长期主义”基础。据悉，大童DAC项目新人留存率是其他新人的5.6倍，领鹰计划人才在DAC项目的赋能之下，留存率是其他新人的6.5倍。

服务赋能方面，大童保险服务也独具特色，其更侧重从销售人员以及客户的实际需求出发，构建细致的、差异化的赋能体系。具体而言，就是整合各子公司优质资源，通过风险咨询、方案解决、风险管理、理赔协同等，直击保险消费中的痛点，为消费者提供全生命周期的财富风险管理管家式服务。其原创研发的DOSM 需求导向型、解决方案式咨询服务模式，独树一帜的保单托管服务，旨在一站式解决理赔难的“好赔”服务等，都是其中的典型。

构建完整的赋能体系，不仅需要保险机构具备领先意识，还要具备雄厚的资金实力，这加剧了保险中介市场的两极分化，让很多中小中介机构更具依附性，同时也凸显了头部中介机构的优势，在一些中介机构选择缩减规模，甚至退出市场的同时，可以看到，大童保险服务的精英销售团队已经发生质的变化。2022年，按行业10年标保折算，大童领鹰计划人才人均产能超过4万元/人/月，雏鹰计划人才人均产能2.7万元/人/月。

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